2013年12月29日 星期日

艾科卡用人法則

李·艾科卡:我一直在致力發掘那些能充當最高管理者的人。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。這些人總是想幹得比別人期望他的更多,也總是幫助他人把各自的工作乾好

經營有術,瀕臨倒閉的公司靠他起死回生

  李·艾科卡,1924年10月出生於美國賓夕法尼亞州艾倫敦,父親是義大利移民,早年受父親影響,認為能通過冒險獲得成功的道路就是經商。他在大學是學工科的,剛進人福特公司時,被分配當一名見習工程師,但他迫切希望搞推銷,喜歡和人打交道。他認為銷售商一貫是汽車業的關鍵、要害部位,是企業的精華。
  1953年,艾科卡被提升為費城地區的銷售副經理。這一年他大膽提出了“給56年新車付56美元”的銷售計劃,即客戶購買1956年福特公司的新車,可先付80%的款,然後每月付56美元,3年還清。這種銷售方式幾乎人人都能接受,因而地刺激了市場需求。不到3個月,費城地區銷售從全國的末位一躍為首位。後來,這一計劃成為福特公司全國性銷售策略的重要組成部分。作為獎賞,艾科卡被提升為華盛頓地區的銷售經理。1960年,年輕有為的艾科卡擔任了福特汽車公司轎車部經理。接著,他便開始了式樣好、性能強、價格低的“野馬” 轎車的生產和銷售。結果這一仗大獲全勝。1970年,艾科卡榮升為福特公司的總裁。在他就任總裁的八年裡,為福特公司凈掙了35億美元的利潤,在該公司的歷史上留下了最輝煌的業績。但成功招致嫉妒。1978年7月,福特二世解除了艾斯卡總裁職務,同時答應將36萬美元的年薪,變成100萬美元的退休金,條件是——不要受聘於其他公司。
艾科卡不為100萬美元動心,更不願向命運屈服。國際造紙公司等多家公司來請他,他都謝絕了;紐約大學商業學院等三四所學校聘請他擔任院長,他也謝絕了。而當深陷危機、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請時,他卻欣然接受,並立刻走馬上任。因為在他看來這是向福特公司挑戰的機會。並且,他上任後宣稱:公司起死回生之前,自己的年薪為一美元。
  從此,艾科卡開始了“通往頂峰之路” 的艱難跋涉,並由此展示了他扭轉乾坤的非凡謀略。

搞調查,對症下藥

  艾科卡受命於危難之際。克萊斯勒公司因管理不善陷於絕境,現金枯竭,虧損巨大。艾科卡大智大勇,開展了驚心動魄、艱苦卓絕的拯救工作。他為收拾這個攤子的第一步工作是選準突破口。經過調查,很快摸清了公司的五個致命弱點:
  一是紀律松馳。他到任的第一天,就遇到兩件令人惱火的事:一是他發現前總裁卡費羅的辦公室竟成為人來人往的過道。職員們穿堂而過,連個招呼都不打,沒有一點規矩。二是他看到前任總裁女秘書在工作時間隨便辦私事打電話。這在福特公司是要丟飯碗的,而這裡卻毫無顧忌。再往下看看,基層組織像一盤散沙,土氣低落到令人難以置信的地步.
  二是管理混亂。公司沒有名副其實的管理體制,沒有行之有效的規章制度。設計部門與製造部門沒有聯繫,製造部門與銷售部門沒有聯繫。財務管理一蹋糊塗。
  三是人浮於事。公司副總裁竟有35個。艾科卡形容說:“每個山頭都有王爺,各自占地為王。” 辦起事來互相扯皮,踢皮球。
  四是庫存積壓。公司不是按經銷商的訂單組織生產,結果導致庫存貨滿為患,庫存8萬餘輛,人們把這種存貨叫“銷售銀行”。為了給汽車找銷路,公司每月舉行一次減價銷售。結果造成經銷商對減價的依賴,該買也不買,等待降價,結果造成惡性迴圈。
  五是資金短缺。這一問題是所有問題的焦點,1978年克萊斯勒虧損2.04億美元,1979年初,虧損高達 11億美元,積欠多種債務達 48億美元。

精兵簡政,起用能人

  在精兵簡政方面艾科卡毫不手軟地砍了“三板斧”。第一斧,先砍公司高層領導。對那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩,一概撤掉,公司35個副總裁先後辭退了33個,高層部門的28名經理撤掉了24個。第二斧,精簡機構,壓縮企業規模。他大膽採用“關、停、並、轉、賣”幾項措施,在52個生產工廠中,關閉、變賣16個,合併轉產4個,產量、車型和銷售而相應減少,企業規模“消瘦” 了1/3。第三斧,削減雇員。他先後解雇9萬多人,裁員率超過50%,經紀人由5800人減少到3700人。
  艾科卡任用能人也是別具一格。他選人的首要標準是“志同道合”。要求部下必須熟知他的領導作風,對他那套管理辦法能夠徹頭徹尾地貫徹執行。由於克萊斯勒能人匾乏,艾科卡不得不在自己熟悉的老伙計中打主意。連“挖” 帶拉先後從福特公司搜羅到數名得力幹將。
  第一個被他“挖” 過來的是福特公司委內瑞拉子公司的總經理傑拉爾德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實幹精神,親自赴委內瑞拉做他的工作。經過幾番秘密暢談,格林沃爾德有感於“老上司”的盛情,毅然改換門庭。成為克萊斯勒第二把手
  第二個被他請來的是早已離職退休,65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上幹了30年,既埋頭苦幹,又足智多謀。艾科卡意在借重他的豐富經驗,力勸他出山挑大梁,經不住艾科卡再三推舉,他終於接過公司總經理的重任。
  第三個是由格林沃爾德舉薦而來的史蒂夫·米勒。米勒過去是格林沃爾德手下主管財務的得力助手,被艾科卡視為“當家理財的一把好手” 破格提拔他為公司主管金融業務的副總經理。
  第四個是在艾科卡手下於了24年的哈爾·斯帕利奇。此人其貌不揚,但謀略水平高,預測能力強,能料知三四年以後市場上最需要什麼樣的汽車,由他主管公司生產計劃。
  另外,他雇請了福特公司的公關先生加·勞克斯來公司主管銷售,聘請原福特公司總工程師,已退休的漢斯·馬賽厄斯負責全公司機械製造,提拔能在“雞蛋里挑骨頭” 的福特公司舊部喬治·巴茨負責產品質量。
  總之,能者上前,庸人靠邊,建立起以艾科卡為首的有力的領導系統。
  艾科卡的用人方法是
  ①與屬下交談。他認為,管理就是發動他人去工作。一個企業運轉得好,就是那裡人發動得好,而發動人的惟一辦法是與他們交談。演說是發動一大群人的最好辦法。
  ②實行季度檢查制度。每三個月他就同屬下坐下來,檢查過去的成就與差距,計划下一季度的工作目標。艾科卡認為季度檢查制度有五項好處:不斷制定自己的目標;使人更有成果,充分發揮積極性;迫使職員經常檢查自己完成了什麼工作,下一步怎麼辦,多動腦子;不埋沒人才,好的職員不被忽視,不好的職員無法混日子;強制職員與其上司之間的對話,促使他們溝通思想融洽感情,增進瞭解,改善關係。
  ③激發和保持下屬的進取精神。當提升一名工作人員時,正是給他增加任務之時。在他成功的時候,要對他提出更高的要求;而在他不得意時,千萬不要過分嚴厲,否則會毀滅了他的進取精神。
  ④不能隨便變動職員的工作,因為技能是不能互換的,一個人在一個領域里具有專長,不等於在另一個領域里也有經驗和專長。
  ⑤作為一名領導無法做好所有人的工作,只能鼓勵下一級的人去於,下一級再鼓勵他的下級去於,絕不越位去於本應屬下級乾的事。

開源節流,力渡難關

  一是爭取政府貸款。作為虧損企業貸款何其困難,艾科卡豁出老本,背水一戰,用巨資游說國會內外關鍵人物,活動政府上下要害部門。他終於得到了15億美元的貸款保證。然後又在州級政府和民間四處活動,籌集了相當可觀的資金,財政桔據的狀況得以緩和。
  二是裁人減薪,減少勞務開支。工資支出由21億美元減少到15億美元;1700多名高級職員減薪10%,級別較低的職員減薪2%—5%,同時宣佈待公司贏利之後,重新補發被削減的工資。公司股東對此肅然起敬。他們從長計議,同意公司關於暫時凍結紅利的意見,表示與公司有難同當。
  三是大力改善庫存管理,壓縮庫存費用。艾科卡大膽引進日本豐田汽車公司“及時進貨,及時使用,快速迴圈” 的管理方式,在壓縮企業規模的同時,註意工廠和倉庫佈局相對集中,就近使用;把費時,價高,大批量的火車運輸,改為廉價省時,小批量的汽車運輸,每年節省庫存費用開支4.5億美元。與此同時,讓設計製造部門大力研究不同種車型使用相同的零部件,將公司生產的零配件從7萬多種減少到4000多種,給進貨、庫存帶來很大方便,每年又節省開支3億美元。公司的年庫存價值由21億美元降至12億美元。
  四是對採購、預算、生產等方面進行綜合改革,努力降低成本率。首先改進採購辦法。原來公司的原料產、供、銷一直在內部迴圈,後來公司決定,只要自產零件的成本不如購進合算,就不再“肥水外流”,大膽從外部購進。其次是完善工廠預算制度。過去是完全根據自己產品的成本擬定內部預算,這種做法缺乏橫向比較,不利於降低成本。後來公司規定,必須通過與外界同類產品的成品費用加以比較之後再作預算,促使工廠自覺向同行業低成本看齊。再次是變進口項目為自己生產。

審時度勢起死回生

  艾科卡通過硬擠細摳,積微成著,總算走出了低谷,手中有了錢,便有了搏鬥求生,大展巨集圖的力量和機會。
  第一,加強市場調研預測,果斷調整產品方向。克萊斯勒過去失敗的慘痛教訓,就在於市場信息嚴重失靈。艾科卡大力加強了市場調研部門。於1982年11月組建了一個60人的市查小組。艾科卡根據80年代國際石油價格開始下降,國內汽油供應日趨緩和的新形勢和調查小組提供的信息,正確地預測到市場上可容納全家人的較大型汽車將走俏。於是他果斷拍板定案,將本公司保留多年的“紐約人” 牌大、中型車加大產量。同時,又迅速拿出幾樣新產品,在市場上搶得一席之地。
  第二,摸準時尚變化規律,推陳出新,先聲奪人。敞篷轎車從汽車初興到60年代中期美國經歷了“三起三落” 的變遷。1976年4月21日,底特律市長曾煞有介事地為美國最後敞篷車舉行了“告別儀式”,於是這種車在大街上便消聲匿跡了。艾科卡獨具慧眼,看清了汽車造型“高岸為谷,深谷為陵” 的變化規律,摸到了美國人想重坐敞篷汽車大兜其風,“重溫舊夢” 的時尚走向。艾科卡大膽決定重新生產敞篷汽車。1982年“道奇400” 新型敞篷車先聲奪人,投放市場後十分暢銷,開始估計有3000輛就能滿足需要,沒想到一口氣賣了2.3萬輛。後通用、福特公司也緊步後塵。克萊斯勒多年來頭一次走在他人前面,艾科卡感到無比自豪。
  第三,不斷變換花色品種,努力提高產品質量。產品經營的關鍵在於“創新”。在汽車新產品中,一般分為市場型和技術型兩類。市場新產品主要是在總體設計,車體形狀,裝璜色彩等方面進行改造,花錢少,周期短,見效快。艾科卡審時度勢,量力而行,把開發市場新產品作為重點來抓。於是決定以前輪驅動高速省油的長型車為基本模式,爭取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產路線。結果是投資不多,花色品種卻不少,使顧客接踵而來,盡情挑選。另一方面,艾科卡始終抓住產品質量不放,採取了三項有力措施:一是投資1800萬美元,建立了一個電子電腦和測試儀器中心,由人工設計逐步過渡到全部由電腦承擔全部設計工作,大大提高了設計質量。一是花費1億美元,改造老廠房,把引擎從汽車頂部安裝改為從底部安裝使裝機質量明顯提高。據1978年驗車報告稱,公司所產汽車行駛英里的可能維修費由4年前的358美元下降到157美元。1983年統計,當年客戶對克萊斯勒汽車撤銷訂貨數只有7千輛,而同期對通用公司的撤銷定貨是120萬輛,福特公司多達160萬。
  第四,充分利用廣告的作用,大力擴大影響。由於前幾年克萊斯勒“臭名” 在外,人們對其新產品總是將信將疑。要改變這一形勢,必須藉助廣告輿論。為了給公眾留下裡外全新的印象,艾科卡毅然辭退聘用多年的原來兩家廣告代理人的資格,不惜重金改聘廣告行里的佼佼者——“凱一埃” 廣告公司。該公司不負厚望,廣告做得有聲有色,連出妙招。克萊斯勒作廣告強調“突出個性”,不搞“一鍋煮”,避免雷同,力求使每一種牌子的車在廣告市場中形成自己獨特的個性和鮮明的特性。
  第五,靈活確定售價,重視售後服務。艾科卡為鞏固和擴大市場,制訂了公司有史以來第一個以市場計劃為重點的行政方案,實行優質優價,劣質低價,有升有降,靈活變通的特價戰略。同時為刺激銷售,鞏固和擴大自己產品市場,精心搞好售後服務。公司從不搞“離店不認帳” 一類自絕後路的買賣,對自己的產品不僅保質量,保使用壽命,而且隨時提供熱情周到的保修服務。他們把小汽車的保修期定為5年,行程5萬英里,這類免費的長期售後服務,在大的汽車製造廠家中,惟此一家。
  艾科卡臨危受命,大刀闊斧推行改革,終在幾年內使公司絕處逢生,呈現一派欣欣向榮的景象:1980年公司扭虧為盈,1982年盈利 11.7億美元,還清了13億美元的短期債務,1983盈利9億美元,提前7年償還了15億政府貸款保證金,發行股票2600萬股,僅數小時就被一空;1984年盈利24億美元。
  鑒於此,艾科卡本人一下子成了美國人心中的英雄。1983年的一次美國“最佳企業主管”的民意測驗中,艾科卡以絕對多數票領先;1984年4月,美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像,通欄大標題是:“他說一句話,全美國都洗耳恭聽!”1984年12月,美國出版了《艾科卡》傳記,該書出版後,瞬時被列為美國暢銷書之首,發行量已高達260萬冊。在日本,《艾科卡》一書一個月就售出20萬冊。在倫敦,《艾科卡》名列暢銷書首位。沙烏地阿拉伯的政治家把《艾科卡》作為管理者的必讀書。對此,密執安州的州長說:“艾科卡是世界上最受尊敬的企業家”,1985年僅頭兩個月,艾科卡就被1270個不同組織邀請去講演。在克萊斯勒,所有藍領人對艾科卡的尊敬已達到近於忠君的程度,數以萬計的美國人給他寫信,請他去競選總統。

轉載自MBA智庫百科

百萬年薪業務工作─裕隆日產汽車銷售主任

汽車銷售人員 業務高手 業績沒有大小月之分!
汽車的銷售單價高,成交的重要關鍵,在於業務人員提供的購車體驗和售後服務。對於連年銷售破百輛的麥峰銓來說,業績根本沒有大小月之分。
誰說學歷不高,就無法出頭天?63年次,只有高中學歷的裕隆日產汽車(Nissan)裕欣經國所銷售主任麥峰銓,靠著使命必達的服務熱忱與客戶搏感情,讓他連續3年銷售超過百台車,還入圍裕隆日產的「年度風雲賞」,去年薪水突破150萬元。
原本在貨運公司當司機,月薪4萬多元,辛苦但也算夠用,但隨著進入適婚年齡,為了有穩定的職涯,4年多前加入裕隆日產,不過半年,就從將近200多名新人業務中脫穎而出,成為「新人獎」兩名得主之一,第二年薪水就已突破百萬元。
豎起耳朵向前輩「偷學」
麥峰銓回想剛入行時,不但對賣車一竅不通,前3個月連一台車也沒賣出。
「不懂車又沒人脈,一開始真的會怕,」他坦言,沒賣成車,頭3個月除積極參與公司提供的訓練課程,麥峰銓最常做的事,就是豎起耳朵,聆聽其他資深業務代表的銷售話術和技巧,以及如何與客戶互動、幫客戶解決問題。
一開始沒有人脈,幾乎從零做起,開發客戶主要是利用公司提供的客戶來電資料與舊客戶名單,進行電話行銷或電話關懷,但常因為專業知識不足,被客戶問倒。
個性坦率的他,不諱言告訴對方,自己是菜鳥業務,對車子還不是非常熟悉,但只要給他機會,他一定盡心服務。後來他發現,客戶「不怕業務人員不懂,而是怕被業務騙,」若不懂還裝懂,反而會引起客戶反感。
麥銓峰表示,面對客戶的問題,只要善用公司的資源,立即協助客戶解決問題,就可以建立客戶對你的信賴感。像他只要遇到不懂的問題,就會立即請教其他資深業務人員或專業的技師團隊,他強調,請益的態度愈好,同仁就愈肯幫你,新人應當謙虛求教,隨時主動「偷學」,才能快速充實專業。
女性與年長客戶 用心做出口碑
汽車產品單價高,業務人員的態度和服務,是成交的關鍵。對麥峰銓而言,「買賣不成情義在」,他珍惜每次與客戶互動的機會,並將所有的潛在客戶當作朋友一般搏感情,讓人感受到他的誠意。即使有客戶最後沒跟他買車,之後也會介紹其他的親友「指定」向他買車。
麥峰銓表示,若能提供良好的購車體驗和售後服務,就容易建立口碑,客戶也會競相推薦。以自己為例,從第二年開始,每年有6、7成的業績都是來自客戶介紹,其中大多來自女性與長輩客戶,由於他們對於業務提供的服務依賴性較高,只要能滿足他們的需求,就會口耳相傳,成為業績成長的最大助力。
在忠誠客戶加持和口碑效應下,麥峰銓賣車至今業績不曾大起大落。通常每年7月和年底是汽車銷售的小月,但他觀察發現,汽車銷售高手的業績幾乎沒有大小月之分,關鍵原因就在於,如遇到淡季,這些業務人員由於與客戶的關係緊密、互動性高,客戶都會想辦法幫他衝業績。
使命必達!客戶揪甘心
想要業績長紅,就必須勤於與客戶聯繫。麥銓峰指出,想要拿到高獎金,只有「勤勞」一個訣竅。他舉例,曾經有一位客戶,原本不是要買裕隆日產的汽車,但因為麥峰銓連續1個星期親自到公司拜訪、關懷,而決定改買裕隆日產。
他表示,拜訪客戶其實並不需要花太多時間,就把客戶當做朋友,路過他們公司、或是在他們公司附近時,順道打聲招呼、噓寒問暖,短短的幾分鐘就可以表達出誠意。
服務人人都能提供,但要做出差異,讓客戶感到「揪甘心」,取決於行動力。曾經有一位在園區工作的客戶,想送車給住在埔里山區、行動不便的父親,有感於客戶的孝心,麥峰銓幫她挑了一款可以在山區行駛的休旅車,並表達願意將車開到南投讓爸爸試車。
隔天一早,麥峰銓將這款車開到南投埔里,除了協助試車,還細心調整上下車的高度。被麥峰銓的誠意打動,客戶的父親試完車就直接簽約。為了體恤客戶在園區的工作忙碌,麥峰銓後來也很阿沙力的直接開車到埔里,親自交車。
高效率的服務行動力,得力於送貨時養成的「使命必達」精神。麥峰銓表示,之前送貨常遇到急件,為了配合客戶的下班時間,即使下班
了,還是會加班送貨。後來轉到汽車業,也秉持著同樣的服務熱忱,讓他累積不少死忠客戶。
24小時待命 售後服務掛保證
汽車銷售人員提供的售後服務通常有急迫性,因此幾乎24小時都要隨時待命。
麥峰銓舉例,有些客戶下班回家,忘記關汽車大燈,早上要上班時,才發現電瓶沒電;或者客戶加班到深夜,回家時車子在路上出了問題,都會打電話向他求救。
接到客戶的求救電話,麥峰銓只要在能力範圍內,一定會親自到現場協助客戶解決問題,即使無法直奔現場,也會主動聯絡緊急處理,讓客戶安心。
前一陣子就有一位女客戶,早上6點多發生事故,報警後緊急聯絡麥峰銓。一接到電話,原本還在床上的他,立刻聯絡保險公司,起身換裝出門,6分鐘就抵達現場。看到麥峰銓來了,原本一臉驚恐的女客戶才平靜下來。
盡心服務客戶,雖然贏得好口碑,但代價就是會犧牲私人時間。麥峰銓表示,每天幾乎工作16小時以上,沒有太多的時間陪家人。由於多數客戶都在園區上班,下班時間較晚,因此拜訪時間也必須配合客戶,甚至週末假期也要犧牲。
最多只容許自己心情低潮一晚
要創造高業績,第一步就是給自己設定高目標。麥峰銓表示,自從入行半年得到新人獎之後,就期許自己有一天可以領取公司業務的最高榮譽「年度風雲賞」,但要入圍這項大獎,一年至少要銷售百台車以上,平均一個月要賣9~10台車,是難度相當高的挑戰。
目標訂好後,麥峰銓根據手上客戶購車的急迫性,安排拜訪與關懷的頻率:急迫性高的客戶,每天或是2~3天拜訪一次;若還在看車或仍在學習開車的客戶,則7~10天拜訪一次。
他坦言,不見得每個月都能如願達成目標,有時到了月中才賣出1台,但麥銓峰只容許自己低潮一晚,他會告訴自己明天又是全新的一天,接下來還有半個月可以努力。積極正向的態度,幾乎都讓他可以在月底前順利達陣。
麥峰銓表示,從事業務工作,想要有多少收穫,就要付出多少耕耘。目前裕隆日產的獎金制度,新人頭半年保障底薪2.6萬元,每賣出一台車,可領取3,000~4,000元不等的銷售獎金,以及服務客戶的保險獎金等,每年還會有額外的年金與年終可以領。不過他也提醒,新人入行半年後,保障底薪取消,改為符合勞基法的規定,想要領多少,就看個人的本事。
賺高薪,請你跟我這樣做
1高度的行動力,能立即解決客戶問題,贏得客戶信賴
2對女性與年長客戶作出口碑,特別容易口耳相傳
3根據客戶購車的急迫性,安排拜訪的頻率

作者: 撰文◎伊娃兒.撒布 | Career職場情報誌

頂尖業務人員的殺手級秘密

今年十月號的成功雜誌(Success),找來了多名頂尖業務人員,請他們分享自己的殺手級成功秘密。
讓客戶由你的角度看世界
沙奇(Tom Szaky)是美國TerraCycle資源回收公司的創辦人。創立公司不過兩年,他就成功贏得沃爾瑪(Wal-Mart)及家得寶(Home Depot)等知名大企業為客戶。
他認為,當業務人員,口才、個人魅力和銷售技巧固然都很重要,但是跟客戶見面時,事先做足功課更重要。銷售的重點不在產品,而在交朋友,還有讓對方以你的角度看世界。業務人員必須先相信自己的產品,然後說服客戶相信這項產品。以他自己為例,他的最終目標是讓客戶跟他一樣認為,垃圾是有價值的原料。
沙奇的工作是說服客戶買公司的服務,即使他們甚至不知道自己有資源回收的需求。銷售要能長期成功,很重要的一點是,產品真的具備業務人員所描述的效用,否則業務人員便失去可信度,信譽一去難再回。
不要只是一直想著賣東西
沙洛凱(Neda Shahrokhi)是BMW汽車美國銷售成績第一名的業務人員。她認為,其實業務人員要成功,沒有什麼秘密可言。就像每個人都知道,如果每天都上健身房三次,一定會有好身材,但很多人就是下不了決心去做到,只是苦惱為什麼自己的身材不能更好。
同理,當一個好的業務人員需要紀律。首先,她每天的工作時間很長,幾乎沒什麼假日,一直很專注投入於工作:其次,她跟顧客保持連絡,三十一年後的今天,她的第一位成交顧客還是跟她買車。
為什麼沙洛凱能跟顧客維持長久關係?因為她做很多顧客意料之外的事。例如,如果某位顧客想跟她買一台頂級車款送十六歲的兒子,她會誠實建議顧客,讓青少年開速度能夠快速飆高的車子,是很危險的事。她很願意失去那一筆生意,因為一旦讓顧客覺得,她只是一直想著能多賣一台車,雙方關係就不可能穩固長久。
不同顧客有不同賣法
知名銷售顧問雷克漢(Neil Rackham)指出,銷售分成兩大類,業務人員要先弄清楚,眼前的顧客是屬於哪一類。第一類是交易式的銷售,顧客已經蒐集完資訊,知道自己要買什麼產品。他們需要的不是協助,而是更漂亮的價格。
第二類是顧問式的銷售,顧客需要建議,業務人員的任務是,透過解決顧客的問題,創造價值。這種顧客不只要業務人員賣給他們一個捕鼠器,還要業務人員告訴他們捕鼠器適合放在哪裡,以及應該買哪種誘餌。他們要的不是業務人員解說公司的產品多有價值,而是業務人員能幫他們創造什麼價值。

作者: EMBA雜誌編輯部/文 | EMBA雜誌

一億美元身價超級業務員羅傑斯十大成功秘訣

全世界的保險業務員,都想登上保險界的聖母峰:頂尖百萬圓桌會員,卻有一個人能連續二十五年登頂。究竟這位傳奇人物有何能耐,能讓台灣超級業務員們都不禁讚嘆?
(文)吳修辰 十月二日的圓山飯店大會議廳,三百七十個座位座無虛席,現場擠滿了來自全台各地的保險業務員,他們熱切著想聆聽一位全球保險業傳奇人物的故事。 這位傳奇人物是羅傑斯(Jim Rogers),他在過去二十五年,年年登上全球保險界的聖母峰「頂尖百萬圓桌會員」(Top of Table),佣金年收入少則一百萬美元(約合新台幣三千二百萬元),最多達兩千萬美元(約合新台幣六億五千四百萬元),是第一屆《商業周刊》「超級業務員大獎」的保險業金獎得主,保德信人壽首席顧問黃志明去年年收入的三十一倍。
  「全世界的保險業務員,只有六%能夠成為百萬圓桌會員(MDRT)。百萬圓桌會員之中,又只有三%能夠登上頂尖百萬圓桌會員(TOT),這代表能夠登上保險界聖母峰的機率只有○•一八%。也就是每一千個保險業務員,只有不到兩個人有機會攀上世界第一高峰。」黃志明說,這麼低的機率,要能夠蟬聯二十五次,更是不容易。 羅傑斯在接任MDRT總會長後一個月,飛抵台灣,分享他成功的十個秘訣。
  身高約一百七十公分,滿頭銀白色頭髮,身著深藍色西裝的羅傑斯,演講中還舉王建民為例解釋他的成功秘訣,把氣氛炒熱。 身為長子:下有十三個弟妹 八歲開始強烈渴望賺錢 六十二歲的羅傑斯,身價超過上億美元,他早已從保險業務員,轉型成一位CEO。他創立羅傑斯集團,擔任董事長,旗下有五十一名員工。而他能有今日的成就,早在三十四年前就埋下成功的種子。當時,他入行不過四年,卻相信自己看到的機會,毅然脫離保險公司的大傘保護,一個人逆勢出來創業,投入保險經紀人行業。
  羅傑斯有十三個弟妹,父親是中學教師,身為家中長子的他,從未坐過名車、住過華樓,還要賺錢貼補家用。從八歲開始,他就要工作、送報、送牛奶。因此從小,他對賺錢就有強烈的渴望與驅動力。 大學畢業後,羅傑斯原本在一家鋼鐵公司工作,但不到六個月,羅傑斯覺得這項工作不但無趣且沒有發展前景。 進入保險界:顛覆黑箱銷售 開始學習了解客戶需求 因此,他決定改當業務員,在朋友的介紹下,他一腳踏進保險領域,成為帝國壽險(Imperial Insurance)公司的業務員。
  第一年,他在多倫多擔任業務員,後三年則調回溫哥華總部,負責壽險保單的行銷企畫。當時,他到加拿大各地出差,負責對保險業務員解說各項新產品的優、缺點與銷售技巧,以及編寫銷售手冊。 然而過程中,羅傑斯卻發現:幾乎所有的保險業務員都是「假設」客戶有什麼需求?從不「試圖了解」客戶有什麼需求。「當時加拿大的保險業務員賣保險幾乎都是『黑箱銷售(Black Box selling)』,滿腦子只想把一張保單賣給所有人。」 當時與他共同負責保單銷售訓練的同事共有五個人,他們都發現了保險業務員黑箱銷售的問題。但是,只有羅傑斯一人腦中想要改變現狀。
  關鍵轉折,就發生在此刻。 「待在一家保險公司,永遠只能銷售這家公司的產品,永遠無法真正滿足客戶的保險需求。」羅傑斯說,為了找出符合客戶需要的產品組合,他決定離開大公司的羽翼,自行創業。但卻有兩大困難,擋在羅傑斯面前。 第一難,是父親的反對。一九七三年,從事保險業不過四年經驗的羅傑斯,成立羅傑斯金融公司(Rogers Financial company),從事保險經紀人業務。但這時,羅傑斯的父親卻反對他的這項決定。 「在教書的父親心中,正當的職業就是律師、醫生,保險在我父親的世界裡,從來就不是一個正當的行業。」他回憶,當時他的太太正懷有身孕,父親又不支持他的決定。最後,只有母親默默支持他,成為他創業後的第一個秘書。 第二難,是加拿大很少有保險經紀人公司。三十四年前,加拿大保險業務仍以大企業為主,當時保險經紀人公司不超過五十家,而羅傑斯更缺乏創業資金。「我算了算創業第一年的成本,租金加上付給媽媽的薪水,就要一萬九千美元,這個數字,比我前一年的年薪還要高。」羅傑斯回憶。
  與一般保險業務員格局不同,羅傑斯看到這個機會,也勇敢抓住機會,離開壽險公司,奮力一搏。 脫離羽翼:創保險經紀公司 當財務醫生,為客戶找藥方 羅傑斯把自己當成「財務醫生」,把每一位客戶當成病人般的貼心服務,「我總是在聆聽,客戶最愛的人是誰?從他的角度與言辭中找出最需要服務的人,再找出最好的藥方,也就是最好的產品。」 「這個觀念現在看來似乎沒什麼,但在三十四年前,這是很大的突破。」羅傑斯指出。對比黃志明在保德信的大傘下,從外商學到「財務醫生」觀念,做為服務客戶的方式,羅傑斯早在三十四年前,就在加拿大率先懂得這樣服務客戶。 羅傑斯在創業第一年,就達到百萬圓桌會員的資格;八年後,羅傑斯三十七歲時,賺到人生第一個百萬美元財富;三十八歲時,他站上頂尖百萬圓桌會員行列,蟬聯至今。
深耕客戶:重質不重量 靠千名顧客締造六億業績
「成為頂尖百萬會員的關鍵,就是擁有『頂尖百萬會員級』的客戶。」保誠人壽業務副總經理劉月桂表示,羅傑斯能夠連續二十五次登上這項榮耀,證明他耕耘客戶的方式,讓他獲得客戶的高度信任。 最明顯的對比是,從事保險二十一年的劉月桂,擁有的客戶超過四千位,她最高年收入紀錄為二千八百萬元,但仍無法像羅傑斯只靠著一千二百位顧客,就可以締造最高年收入達六億五千四百萬元的超高成績。 獲得客戶信任,是羅傑斯最重視的一件事,也是他成功的最大關鍵。因此在他十項成功秘訣裡,最後四項全是如何與客戶相處、獲得信任的秘訣。羅傑斯能夠做到深獲客戶信任,關鍵來自於他手上賣出的保單中,第一次有客戶上門領取保險金的震撼。 「有一天,當我賣出的保單中,第一次有人真的過世,上門領保險金的是一位婦人。當她來找我時,她根本不知道他的先生有保險,即使她拿到保險金,但她只剩下自己一人,對未來的生活,根本不知道該怎麼過下去?」當他看著那位寡婦一臉無助的表情,他才體認到,保險業是一項神聖的行業。
  從此之後,他不把時間花在衝高客戶數上,而是深耕每一位客戶的家庭保險理財,照顧好每一位客戶家人的生活。隨著客戶對他的信任,把更多的保險理財規畫交給他,羅傑斯也因此連續二十五年登上頂尖百萬圓桌會員之列。 「很多人問我,要如何成為一位頂尖保險業務員,其實我說的十個成功秘訣,就是我自己所遵守的方法。其中最難的,就是第二項,持續進行每日例行性的工作堅持。」羅傑斯掐指一算說,他的保險生涯的客戶拜訪次數超過二萬五千次,平均一天四位,一週二十人,從不間斷。 從事保險業十五年,連續九年成為百萬圓桌會員的MDRT台灣分會會長劉秀娟說,羅傑斯身為公司董事長及總裁,根本不用如此辛勞,但他卻堅持每天拜訪四位客戶,連劉秀娟也說自己做不到。 三十四年前,羅傑斯為了滿足客戶的基本需求,選擇改變現狀,離開保險公司。
  這個格局,不僅為他賺得了財富,也讓他登上全球保險業務員的最高峰。 台灣業務員受限法令,競爭頂尖百萬圓桌會員難度高 「台灣的人口數與MDRT會員比例,是比例最高的國家。」羅傑斯指出,加拿大人口為三千二百萬人,但MDRT只有一千一百零六位,但台灣只有二千三百萬人,MDRT就高達一千六百四十五位。而且,台灣的MDRT人數在全球七十六個會員國中排名第六。 不過羅傑斯的成績單,看在台灣的頂尖百萬圓桌會員眼中,除了佩服外,更多了點羨慕。美、加等國的法令,讓保險從業人員可以做更多的商品銷售,而且保單金額無上限。但台灣保單最高上限為六千萬元,阻礙了台灣保險業務員擴大佣金收入的機會。
  「台灣的保險相關法令,至少落後美、加十五年。」保德信人壽首席顧問黃志明說,要能成為頂尖百萬圓桌會員的關鍵,就是擁有金字塔頂層的客戶,但現在外商銀行理財專員都在私底下銷售海外高額保單,許多金字塔頂層客戶開始透過外商銀行管道購買海外保險產品,但台灣的法令,使得保險業務員流失許多推銷高額保單的商機。 「台灣的保險業務員等於雙手被綁著,跟全球各地的保險業務員競爭頂尖百萬會員資格。」黃志明說,在可預見的未來,台灣保險業務員成為頂尖百萬圓桌會員的難度將越來越高。
ps: 本文取自商業週刊電子報(96.10.16出刊)